به جرات می توان گفت هر دلهره ای که آسیای جنوب شرقی ممکن است نسبت به تحول دیجیتال داشته باشد، COVID-19 به طور موثر آنها را درهم شکسته است. با تکرارهای مختلف محدودیت های قرنطینه در سراسر منطقه، مشاغل یا دیجیتالی می شوند یا تاریک می شوند.

برای آینده قابل پیش‌بینی، منطقه اکنون توسط یک دستور صریح دیجیتال اداره می‌شود. در نتیجه محدودیت‌های دولت برای محدود کردن شیوع ویروس، جنوب شرق آسیا شاهد پذیرش سریع خدمات دیجیتال در تجارت الکترونیک، تحویل غذا و روش‌های پرداخت آنلاین بوده است.

طبق گزارش فیسبوک و Bain & Company، از زمان شروع همه‌گیری، حدود 70 میلیون نفر دیگر در شش کشور آسیای جنوب شرقی به صورت آنلاین خرید کرده‌اند.

با توجه به اینکه پای آسیای جنوب شرقی هنوز روی شتاب دهنده دیجیتالی شدن استوار است، این امر راه را برای شرکت های “استارت آپ” که تغییرات و رشد گسترده ای را تجربه می کنند هموار کرده است. این منطقه دارای مجموعه قابل توجهی از استارت آپ های نوظهور سری A، B و C است.

این امر به ویژه در شرکت‌های فین‌تک و تجارت الکترونیک رایج‌تر می‌شود، که به طور تصاعدی از 200 نفر به بیش از 2000 نفر در حال رشد هستند.

اگرچه شرکت های فناوری در سمت “راست” همه گیری قرار گرفته اند، این مرحله از رشد بیش از حد چالش های جدیدی را به همراه دارد. با توسعه این افزایش ها، دردهای فزاینده ای وجود دارد که باید تحمل کرد.

جهش بزرگی بین یک استارت‌آپ ناب متشکل از 10 نفر و سازمانی متشکل از 50 یا 250 نفر که برای دور بعدی تأمین مالی VC خود کار می‌کنند، وجود دارد.

همچنین بخوانید: راهنمای بنیانگذاران فناوری SEA: A تا Z چگونه به یک افسانه جمع آوری کمک مالی تبدیل شویم (قسمت 1)

حقیقت این است که بسیاری از این چالش‌ها از افرادی در سازمان ناشی می‌شوند که قلب و انگیزه دارند اما نیاز به جهش در مهارت‌ها و طرز فکر دارند.

استارت آپ ها باید فرهنگ رشد و بلوغ را ایجاد کنند. آنها به کارآفرینان و کارآفرینان خوب و رهبری قوی و مدیریت میانی نیاز دارند تا این طرز فکر رشد را به هم تیمی های کوچک خود بیاورند.

در اینجا سه ​​چالش تجاری که شرکت‌های در حال رشد سریع منطقه با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، و توصیه‌های ما برای غلبه بر آنها آورده شده است.

شکاف مهارت های رهبری برای مدیران جدید در استارتاپ ها

همانطور که استارت‌آپ‌ها به سمت رشد فوق‌العاده می‌روند، این منجر به رشد تصاعدی کارکنان می‌شود و همکاران فردی به سمت مسئولیت‌های مدیریت افراد سوق داده می‌شوند. چیزی که در مورد این رشدها با تبدیل شدن به سازمانهای تمام عیار منحصر به فرد است این است که آنها تمایل دارند استعدادهای داخلی را با پتانسیل رهبری شناسایی و پرورش دهند نه اینکه کارمندان باتجربه را جذب کنند.

ذکر این موضوع بسیار مهم است زیرا میانگین سن و تجربه یک مدیر کاهش یافته است – میانگین سنی یک مدیر که در یک استارتاپ در آسیا کار می کند، فردی در اواسط بیست سالگی یا اوایل سی سالگی است. در برخی از صنایع، مانند تجارت الکترونیک، این ممکن است کمتر باشد.

متأسفانه، تعداد بیشتری از مشاغل فاقد ظرفیت، استعداد و منابع لازم برای ارائه آموزش های تاثیرگذار به این مدیران جدید هستند.

آموزش رسمی به طور معمول برای مدیران ارشد با میانگین سنی 40 سال طراحی شده است، بنابراین یک شکاف آموزشی برای چنین مدیران نوظهوری وجود دارد.

در نتیجه، می‌توانید یک دهه تمام نابینایان را هدایت کنید، که به طور بالقوه منجر به فرهنگ کاری سمی و افزایش نرخ فرسودگی کارکنان در طول زمان می‌شود، که می‌توانست با آموزش‌های در دسترس‌تر برای رهبری زودتر از بسیاری از آنها جلوگیری شود.

به این ترتیب، شرکت ها باید فعالانه به توسعه مدیران جدید خود به شیوه ای استاندارد و کارآمد فکر کنند تا بتوانند آنها و در نهایت شرکت را برای موفقیت راه اندازی کنند.

همچنین بخوانید: راهنمای بنیانگذاران فناوری SEA: A تا Z چگونه به یک افسانه جذب سرمایه تبدیل شویم (قسمت 2)

پس از همه، تحقیقات گروه مشاوره بوستون و فدراسیون جهانی انجمن های مدیریت افراد در سال 2020. نشان داد که مدیران میانی در واقع نسبت به مدیریت شرکت در تحریک عملکرد کارکنان بسیار مهم هستند.

خوشبختانه، ما شاهد بوده ایم که شرکت های بیشتری این شکاف آموزشی رهبری را در مدیران جدید خود تشخیص داده و دست به کار شده اند. به عنوان مثال، رئیس افراد MyRepublic، یکی از شرکت‌های مخابراتی که سریع‌ترین رشد را دارد، به سرعت آموزش مدیریت ارشد را با MBA های سنتی مرتبط کرد، اما متوجه شد که آموزش برای مدیران جدید شکافی است که نمی‌توان آن را برای مدت طولانی نادیده گرفت.

به این ترتیب، MyRepublic نیوکمپوس را درگیر کرد تا مدیران میانی خود را برای ایجاد نوع مناسبی از تغییر سازمانی با ورود به مرحله بعدی رشد برای کسب و کار خود، ارتقا دهد.

یادگیری و توسعه به عنوان یک مزیت ضروری

روزگاری گذشته است که حقوق کم و مزایای اداری مانند میزهای بیلیارد، عضویت در باشگاه و آشپزخانه های مجهز برای حفظ استعدادها کافی بود. در سال 2018 گزارش موسسه کار قبلاً پیش‌بینی می‌کند که ایجاد توسعه شغلی ابزار اصلی برای حفظ کارمندان خواهد بود.

در تجزیه و تحلیل بیش از 234000 مصاحبه خروج، نزدیک به یک سوم گردش مالی به مدیریت نامطلوب و کمبود فرصت های توسعه نسبت داده شد.

در یک نظرسنجی از آخرین گروه از برنامه‌های نیوکمپوس، همه 12 مدیر مقیاس در منطقه آسیا و اقیانوسیه توسعه شغلی را به عنوان مهم‌ترین عامل در ماندن با کارفرمایان فعال خود برجسته کردند و 30 درصد آنها در حال انتقال به شرکت‌ها هستند. فقدان آن

این به تحقیقات حفظ مرتبط است که نشان می دهد افراد تمایل دارند زمانی که رشد شخصی و حرفه ای را تجربه می کنند، مدت بیشتری بمانند.

اما در عین حال، ارتقای کارمندان بدون توجه کافی نیست. از یک طرف، شما کارمندانی دارید که علاقه مند هستند مدیران مردمی شوند اما آموزش لازم برای موفقیت را ندارند. موضوع تکراری که دیده‌ایم این است که شرکت‌ها با تبلیغ بدون آموزش، بهترین عملکرد خود را از دست می‌دهند.

همچنین بخوانید : کارگران بیش از هر زمان دیگری در حال تغییر شغل هستند. چرا ارتقاء مهارت مهم ترین بعد از همه گیری است؟

از سوی دیگر، شما مشارکت کنندگان فردی دارید که در شغل خود عالی هستند اما نمی خواهند یک تیم را رهبری کنند. تشویق آنها برای تبدیل شدن به مدیران مردم با اهداف خودشان همخوانی ندارد.

بنابراین ما با توصیه های ارائه شده توسط گزارش HR 2022 موافق هستیم. در EngageRocket. در واقع، رویکرد معمول برای ارزیابی و ارتقای مدیران نیاز به تغییر دارد. به جای انتخاب سازمان‌دهندگان وظیفه برای نقش‌های مدیریتی، شرکت‌ها باید افرادی را که دارای مهارت‌های رهبری و مربیگری یا راهنمایی هستند، ارتقا دهند.

برای کسانی که به عنوان رهبران بالقوه شناسایی می شوند، شرکت ها باید به طور فعال این مدیران جدید را با تمام مواد لازم برای مدیران افراد موثر مجهز کنند. بیشتر مدیران برای ایجاد روابط، توسعه و کسب بهترین نتیجه از تیم خود تلاش می کنند.

بنابراین، شرکت‌ها باید به آن‌ها کمک کنند تا دانش و مهارت‌هایی مانند شناسایی سبک رهبری و نحوه تأثیرگذاری آن، یادگیری تکنیک‌های تفویض اختیار برای افزایش اثربخشی تیم و یادگیری تشخیص و رفع انسداد چالش‌های مرتبط با بهره‌وری را به دست آورند.

انطباق با نیروی کار از راه دور و در سطح جهانی

همه‌گیری کار از راه دور را تسریع کرد و امکان‌پذیری آن برای آینده کار را ثابت کرد. شرکت‌ها، به‌ویژه استارت‌آپ‌های با رشد بیش از حد، به طور فزاینده‌ای در حال گسترش در منطقه هستند و نیروی کار خود را به طور مشابه توزیع می‌کنند.

به طور فزاینده ای، می بینیم که چگونه رهبران کسب و کار باید جغرافیا، فرهنگ و مناطق زمانی را مدیریت کنند. برای یک رهبر محصول مستقر در سنگاپور، برای مثال، مدیریت و رهبری تیم هایی در ویتنام و مانیل غیرعادی نیست.

با این حال، معلوم شد که این یک مانع جدید برای غلبه بر تجارت است. در مجموعه اخیر ما، من با بیش از 30 مدیر ارشد از شرکت های با رشد بالا در APAC مصاحبه کردم.

همچنین بخوانید: صدای کارمندان: چگونه همه‌گیری باعث تسریع تمرکز بر رفاه کارکنان شده است

یک نقطه درد مشترک که از بحث ما بیرون آمد، دشواری مدیریت فرهنگ های مختلف و انجام این کار در یک محیط دور بود. به هر حال، مدل استاندارد برای استارت‌آپ‌ها در اینجا این است که دفتر مرکزی آن در سنگاپور با دفاتر کوچکی که در سراسر منطقه پراکنده شده‌اند.

مانند آنچه قبلاً ذکر کردم، شرکت ها باید به کارمندان خود کمک کنند تا برای موفقیت آماده شوند و باید استراتژی های خود را بر اساس آن تنظیم کنند تا این تغییر به نفع آنها باشد، نه علیه آنها.

این بسیار مهم است زیرا یک نظرسنجی Slack از 9000 متخصص دانش در سال گذشته نشان داد که مدیران میانی بیشترین استرس را هنگام کار از راه دور در مقایسه با مدیریت ارشد و مشارکت کنندگان فردی تجربه می کنند. آنها همچنین کمترین امتیاز را در بهره وری و رضایت کلی داشتند.

یک راه این است که مدیران خود را با مدیریت تیم از راه دور، ارتباطات بین فرهنگی و رهبری همدلانه ارتقا دهند تا در این دنیای جدید رهبری کنند.

راه دیگر این است که مدیران ارشد به طور مداوم با این مدیران ارتباط برقرار کنند و در مورد آنچه که برای اصلاح بهتر نیاز دارند بازخورد جمع آوری کنند. مدیرانی که نمی توانند این انتقال را به خوبی مدیریت کنند، می توانند بر تیم خود تأثیر بگذارند، بنابراین باید به این موضوع رسیدگی شود.

نتیجه گیری

همه‌گیری بدون شک به دنیای جدیدی از کار سرعت بخشیده است. شرکت هایی که آماده باشند رشد خواهند کرد و آنهایی که آماده نیستند دچار رکود خواهند شد.

در نهایت، کسب‌وکارهایی که روی رهبران افراد خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، بخش مهمی از ریسک‌زدایی از این انتقال هستند. مهارت های رهبری دیگر مهارت های نرم نیستند، بلکه یک مهارت اساسی و ضروری هستند که باید در شغل آینده خود از آن برخوردار باشید.

شرکت ها باید بدانند که توسعه شغلی و جانشین پروری دست به دست هم می دهند. زمانی که اهداف شخصی کارکنان با نیازهای فعلی و آینده سازمان همسو باشد، محیطی سودمند برای دو طرف ایجاد می کند.

هم افزایی بین توسعه شغلی شرکت و برنامه ریزی جانشین پروری، کارکنان شادتر و مولدتری ایجاد می کند و به شرکت اجازه می دهد تا از فرسودگی مداوم و تعدیل شغلی در آسیای جنوب شرقی جلوگیری کند.

علاوه بر این، به شرکت اجازه می دهد تا در حین آماده شدن برای نیازهای تجاری آینده خود، تأثیر مثبتی را تجربه کند.

–

یادداشت سردبیر: e27 هدف این است که با انتشار نظرات جامعه، رهبری فکری را تقویت کند. نظر خود را از تسلیم مقاله، ویدئو، پادکست یا اینفوگرافیک.

به ما بپیوندید e27 گروه تلگرام، انجمن FBیا به عنوان e27 صفحه فیس بوک

اعتبار تصویر: freetumz

این مقاله برای اولین بار در 4 نوامبر 2021 منتشر شد

پست چگونه با بزرگترین چالش برای استارت‌آپ‌های در حال رشد فناوری امروز مقابله کنیم اولین بار در e27 پدیدار شد.